كاركردهای دفتر مدیریت پروژه :

عملکرد اصلی یک PMO طبق این استاندارد می تواند شامل موارد زیر باشد که البته محدودیتی در گسترش آن وجود ندارد:

• - مدیریت منابع مشترک پروژه ها
• - شناسایی و توسعه متدولوژی مدیریت پروژه، راهکارهای برتر و استانداردها
• - آموزش و تعلیم حرفه ای مدیریت پروژه و نظارت
• - بررسی و تطابق سیاستها، رویه ها، الگوها و استانداردهای مدیریت پروژه توسط ارزیابان پروژه
• - توسعه و مدیریت سیاستها، رویه ها، الگوها و دیگر مستندات مشترک پروژه (دارایی های فرآیندی سازمان)
• - هماهنگی ارتباطات بین پروژه ها
• - مدیریت طرح و سبد پروژه ها
• - شناسایی و استقرار نرم افزارهای مدیریت پروژه
• - ارائه خدمات تخصصی مدیریت پروژه

کارکردهای دفتر مدیریت پروژه(تفصیلی)

توسعه متدولوژی و استانداردهای مدیریت پروژه:

1.1. مقایسه استانداردهای مدیریت پروژه از نظر میزان کاربرد در پروژه های سازمان و انتخاب استاندارد(های) مناسب جهت پیاده سازی در سازمان.

1.2. طراحی و مستند سازی فرایندهای مدیریت پروژه در قالب نمودارهای فرایندی، رویه ها و دستورالعمل ها، فرمت ها و قالب های استاندارد (سیستم مدیریت پروژه) جهت استفاده یکنواخت در پروژه ها.

1.3. استقرار (آزمایشی/کامل) سیستم مدیریت پروژه از طریق آموزش، نظارت و راهنمایی.

1.4. تحلیل عملکرد سیستم مدیریت پروژه طراحی شده و صدور اقدامات اصلاحی لازم. -

توسعه ابزارها و نرم افزارهای مدیریت پروژه:

2.1. انتخاب ابزارها و نرم افزارهای مدیریت پروژه مناسب در سازمان.

2.2. استقرار ابزارها و نرم افزارهای مدیریت پروژه.

2.3. مدیریت و نظارت بر استفاده صحیح از ابزارها و نرم افزارهای مدیریت پروژه.

2.4. توسعه سیستم مدیریت اطلاعات پروژه (PMIS).

2.5. بازنگری بر اساس اثربخشی و کارایی سامانه های نرم افزاری و بهبود مستمر آنها. -

مدیریت دانش و دروس آموخته شده:

3.1. طرح ریزی و اجرای مدیریت دانش به صورت نظام مند.

3.2. پیاده سازی مرکز اسناد، اطلاعات و دانش مدیریت پروژه.

3.3. ایجاد رویکردی برای گزارش دهی عملکرد پروژه.

3.4. آرشیو سوابق و اسناد پروژه.

3.5. جمع آوری درس آموخته های پروژه.

3.6. تحلیل درس آموخته های پروژه.

3.7. در اختیار قرار دادن دروس آموخته شده، تجارب و مهارت ها به سایر پروژه ها. -

ارائه آموزش و ارتقای شایستگی های مدیریت پروژه:

4.1. نیازسنجی آموزشی در زمینه مدیریت پروژه.

4.2. برگزاری دوره های آموزشی (به صورت داخل یا خارج سازمانی).

4.3. ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی.

4.4. برگزاری دوره های آموزشی جهت آمادگی مدیران پروژه برای شرکت در آزمون های حرفه ای مدیریت پروژه (مانندPMP, IPMA-Levels). -

مربی گری و هدایت در زمینه مدیریت پروژه:

5.1. فرستادن افرادی به پروژه برای کمک به تیم مدیریت پروژه در مواقع نیاز.

5.2. استفاد از افراد با تجربه بیرونی (مشاوران) و افراد با تجربه داخل سازمان برای کمک به ارتقاء مدیران و اعضای تیم پروژه.

5.3. ارائه راهنمایی های لازم در زمینه روش های مدیریت پروژه به مدیران پروژه در مواقع ضروری.

5.4. ارائه راهنمایی ها و مشاوره های لازم به تیم مدیریت پروژه و حل تعارضات تیمهای مدیریت پروژه.

5.5. ایجاد ارتباط و تعامل بهتر مدیران پروژه با هم و با سایر ذینفعان. -

انتخاب، استخدام و به کار گیری مدیران پروژه:

6.1. ارزیابی شایستگی ها و مهارتهای مدیران پروژه.

6.2. انتخاب مدیر پروژه مناسب و تخصیص آن به پروژه.

6.3. تعیین نقش ها و مسئولیت های مدیران پروژه و اعطای اختیارات و مسئولیتهای لازم جهت اجرای پروژه.

6.4. تدوین آیین نامه رتبه بندی و ارتقاء شغلی (کارراهه شغلی) مدیران پروژه.

6.5. مشارکت در تعیین حقوق و پاداش مدیران پروژه.

6.6. ارزیابی عملکرد مدیران پروژه.

6.7. تعیین سازمان و ساختار پروژه و تعیین اختیارات مدیر پروژه در برابر مدیران اجرایی از این طریق. -

مدیریت منابع:

7.1. فراهم نمودن اطلاعات ضروری در مورد مشخصات و مهارتهای افراد تیم پروژه که در بخش های تخصصی مختلف سازمان مشغول به کار هستند و کمک به مدیران پروژه در تخصیص آنها به پروژه.

7.2. فراهم نمودن امکان ارزیابی عملکرد تیم پروژه برای مدیران پروژه.

7.3. تخصیص بهینه منابع انسانی در پروژه ها.

7.4. تایید نهایی ماتریس تخصیص مسئولیت پروژه ها.

7.5. نظارت و مدیریت ابتکاراتی که منجر به بهبود عملکرد تیم پروژه می شوند.

7.6. تخصیص بهینه سایر منابع به پروژه (بودجه، نقدینگی، تجهیزات، فضا و ...) -

کنترل و نظارت بر پروژه ها:

8.1. مشارکت در تشکیل اتاق کنترل پروژه.

8.2. استاندارد سازی گزارشات.

8.3. ارسال گزارش وضعیت پروژه ها را به طور مرتب به مقامات بالا.

8.4. کنترل، پایش و ممیزی پروژه ها جهت تشخیص انحراف ها از برنامه اصلی.

8.5. تهیه و به روز آوری گزارش های مختصر مدیریتی- مقایسه ای از وضعیت پروژه های سازمان (داشبورد مدیریتی)

8.6. نظارت بر تهیه گزارشات جریان نقدینگی و گزارشات عملکرد هزینه ای پروژه

8.7. تایید نهایی (تصویب) صورت وضعیت های پروژه جهت ارسال به کارفرما و یا پرداخت به پیمانکاران.

8.8. مشارکت در مدیریت تغییرات پروژه.

8.9. بهبود دقت و صحت برگه های ثبت ساعات کار.

8.10. مشارکت در برگزاری جلسات بازنگری پروژه.

8.11. مشارکت در مدیریت مشکلات پروژه.

8.12. طرح ریزی و انجام ممیزی پروژه. -

مشارکت در مدیریت و اجرای پروژه ها:

9.1. تهیه منشور پروژه.

9.2. تسهیل مدیریت جلسات آغازین پروژه.

9.3. مشارکت در شناسایی الزامات ذینفعان پروژه ها و تعیین استراتژی تعامل با ایشان.

9.4. مشارکت در تهیه و تایید نهایی برنامه های مدیریت پروژه (برنامه مدیریت پروژه، برنامه زمانبندی، بودجه و ...).

9.5. مشارکت در تهیه بیانیه محدوده پروژه.

9.6. نظارت بر تهیه WBS پروژه ها.

9.7. مشارکت در تعیین مایلستونهای کلیدی پروژه ها.

9.8. تسهیل فرایند برنامه ریزی پروژه و نظارت بر تعیین زمانبندی پروژه ها.

9.9. مشارکت در تهیه برآورد هزینه های فعالیتهای پروژه و تایید نهایی آنها.

9.10. تایید بودجه کلان انجام پروژه ها.

9.11. مشارکت در تهیه و تایید نهایی برنامه کیفیت پروژه ها.

9.12. مشارکت در شناسایی و تعیین الزامات کیفی پروژه ها.

9.13. تایید برنامه ممیزی کیفیت پروژه ها.

9.14. مشارکت و نظارت بر نحوه شناسایی ریسکهای پروژه.

9.15. تایید نهایی برنامه های پاسخ به ریسکهای شناسایی شده در پروژه ها.

9.16. مشارکت در شناسایی پتانسیلهای بروز ادعا در پروژه ها.

9.17. مشارکت در حل ادعاهای صورت گرفته از طریق هدایت مذاکرات با کارفرما و تامین کنندگان.

9.18. نظارت بر شناسایی خطرات و جنبه های زیست محیطی پروژه ها.

9.19. مشارکت در خاتمه پروژه. -

مدیریت طرح:

10.1. انجام مدیریت طرح. -

مدیریت سبد پروژه ها:

11.1. شناسایی معیارهای انتخاب پروژه ها.

11.2. تعیین ساز و کاری برای انتخاب پروژه ها.

11.3. تعیین نقشها در مدیریت سبد پروژه.

11.4. نیازسنجی و امکان سنجی پروژه ها.

11.5. برنامه ریزی الزامات کسب و کار.

11.6. انتخاب پروژه ها.

11.7. مدیریت ریسک سبد پروژه.

11.8. اولویت بندی پروژه ها جهت تخصیص منابع.

11.9. ایجاد هماهنگی میان چندین پروژه.

11.10. بهینه سازی پروژه ها (تخصیص مناسب منابع ) در سبد پروژه های سازمان. -

مشارکت در مدیریت استراتژیک:

12.1. مشارکت در مدیریت استراتژِیک و مسائل راهبردی سازمان. -

مدیریت روابط مشتریان /کارفرمایان:

13.1. مدیریت روابط با مشتریان /کارفرمایان.

13.2. مدیریت رضایت مشتریان/کارفرمایان. -

مدیریت روابط با پیمانکاران/تأمین کنندگان/فروشندگان:

14.1. مدیریت روابط با پیمانکاران/تأمین کنندگان/فروشندگان.

14.2. انتخاب پیمانکاران/تأمین کنندگان/فروشندگان.

14.3. ارزیابی عملکرد پیمانکاران/تأمین کنندگان/فروشندگان.

منبع:مطالب مفید کتاب زیر:

جایگاه سازمانی دفتر مدیریت پروژه

با توجه به الگوی ساختار سازمانی پروژه ها در یك سازمان كه می تواند الگوی وظیفه ای - پروژه ای یا ماتریسی داشته باشد برای دفتر مدیریت پروژه نیز می توان الگوهای زیر را ارائه نمود :

1- دفتر مدیریت پروژه در جایگاه پشتیبان (حداقلی) در صورتیكه سازمان پروژه های خود را با یكی از الگوهای ساختار سازمانی وظیفه ای، ماتریس ضعیف و یا ماتریس متوازن سازماندهی نماید(یعنی مدیریت پروژه در واحدهای وظیفه ای انجام می پذیرد) نقش دفتر مدیریت پروژه حداقلی بوده و به پشتیبانی پروژه ها محدود می گردد. در این الگو كه برای شروع و ایجاد دفتر مدیریت پروژه در سازمانها نیز مناسب می باشد دفتر مدیریت پروژه به صورت مستقیم در پروژه ها مشاركت نمی كند و ممكن است به نام دفتر پشتیبانی پروژه نیز نامیده شود. اهم وظایف این دفتر در این الگو عبارتند از :

• فراهم نمودن خدمات آموزشی در زمینه مفاهیم،‌ فرآیندها،‌ روشها و ابزارهای مدیریت پروژه
• طراحی و مستند سازی روشها و دستورالعملهای مدیریت پروژه برای بكارگیری یكنواخت در سازمان
• همیاری به مدیران پروژه برای برنامه ریزی و كنترل پروژه
• همیاری در مستندسازی و مبادله تجربیات بین پروژه ها

2- دفتر مدیریت پروژه در جایگاه مدیریت پروژه (حداكثری) در الگوی ساختار سازمانی ماتریسی قوی و یا پروژه ای واحد مستقلی برای مدیریت پروژه ها تشكیل می گردد كه وظیفه مدیریت پروژه ها را به عهده گرفته و در مورد عملكرد آنها باسخگو می باشد. این واحد مستقل در این سازمانها دفتر مدیریت پروژه نامیده می شود كه علاوه بر وظایفی كه در الگوی پشتیبانی (حداقل) داشت وظایف زیر را نیز بر عهده دارد:

• برنامه ریزی،‌ سازماندهی و مدیریت اجرای پروژه ها
• شناسایی،‌ ارزیابی، انتخاب، استخدام و توسعه حرفه ای مدیران پروژه
• پاسخگویی و گزارشی دهی به مدیریت ارشد در مورد عملكرد پروژه ها
• مدیریت سبد پروژه های سازمان با هدف استفاده كارآمد از منابع محدود و مشترك

3- دفتر مدیریت پروژه به صورت نظارتی و پشتیبانی (میانی) این الگو در میانه دو الگوی حداقلی و حداكثری قرار دارد و دفتر مدیریت پروژه در این الگو به عنوان ستاد مدیریت پروژه در معاونت پروژه ها استقرار می یابد. در این الگو دفتر مدیریت پروژه چون جایگاه پشتیانی مدیران پروژه را بر عهده دارد مانند الگوی حداقلی و از این جهت كه به معاون پروژه ها برای نظارت عالیه بر عملكرد پروژه ها كمك می كند مشابه الگوی حداكثر می باشد.

نیاز سنجی

اصولا زمانی که سازمانهایی که کسب وکارشان از طریق انجام پروژه هاست، رشد کرده و تعداد و پیچیدگی پروژه ها افزایش پیدا می کند، بهترین روش مدیریت کارآمد وبهره ور پروژه ها، مدیریت از طریق "پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه" است. در موارد زیر این اهمیت بروز و نمود بیشتری خواهد داشت:

• - زمانی که سازمان پروژه های متعدد دارد ولی به اندازه تعداد پروژه ها مدیران پروژه توانمند ندارد
• - زمانی که پروژه ها بر اساس سیاستها ودستورالعملهای یکپارچه ومدون اجرا نمیشود وهر مدیر پروژه ای بر اساس سلیقه ودانش وتجربه خودش روال هایی رو در پروژه جاری می کند یا بر اساس سطح دانش وتجربه کارفرمای پروژه ونظارت پروژه روال هایی به پروژه تحمیل میشود که لزوما ممکن است مناسب این پروژه نبوده و یا به نفع پیمانکار نباشد ولذا چون سازمان از سطح بلوغ مناسب در تدوین زیر ساختهای فرآیندی برخوردار نیست مجبور خواهد بود به این مساله تمکین نماید ولی با ایجاد دفتر مدیریت پروژه که قادر به چانه زنی فنی در مورد موارد اختلافی خواهد بود، به مرور این موارد حل می شود.
• - زمانیکه با افزایش تعداد پروژه ها ،سازمان با مشکل تخصیص منابع مختلف تو پروژه ها مواجه می شود. حالا این منابع از ماشین آلات ونیروی انسانی گرفته تا متریال ومنابع پولی و غیره مدیریت نخواهد شد مگر از طریق یک سازمان واحد که همان دفتر مدیریت پروژه است که البته این کار هم به نظرنگارنده جز سخت ترین کارهای دفتر مدیریت پروژه است که باید انجام شود که انجام درست آن در موفقیت پروژها نقش مهمی ایفا خواهد کرد
• - زمانی که سازمان درگردآوری مستندات وگزارشها در پروژه های مختلف دچار مشکل است، بهترین راه حل "مدیریت اسناد" ازطریق دفتر مدیریت پروژه است یکی از خروجی های مهم پروژه همین مستندات ونقشه ها وگزارشهاست که اگر درست نگهداری، توزیع و بایگانی نشود گاهی می تواند ضررهای بزرگی به پروژه زده ومشکلات بزرگی برای سازمان بوجود بیاورد در حالی که اگر این مستندات از طریق سازمانی واحد، مانند دفتر مدیریت پروژه در پروژه های مختلف مدیریت شود می تواند مسائلی از این دست را قبل از وقوع سازماندهی و مدیریت نماید.

برآورد میزان ضرورت راه اندازی دفتر مدیریت پروژه: پرسشنامه خود ارزیابی سازمان:

انتخاب 6 مورد یا بیشتر: ایجاد دفتر مدیریت پروژه قویا توصیه می شود

انتخاب 10 مورد یا بیشتر: ایجاد دفتر مدیریت پروژه ضروری است

1. نرخ شکست پروژه ها بسیار بالا است

2. متدولوژی مدیریت پروژه به صورت گسترده پذیرفته و بکار گرفته نشده است

3. درخواستهای تغییر محدوده خارج از کنترل پروژه هستند

4. یک استخر منابع مشترک برای چندین پروژه در نظر گرفته شده است

5. کمبود تخصصهای مدیریت پروژه در حوزه های مورد نیاز وجود دارد

6. چندین تامین کننده کالا و خدمات بطور مشترک در پروژه ها استفاده می شود

7. نیاز مبرمی برای یکپارچه کردن گزارشها و معیارها وجود دارد

8. زمان تحویل محصول یک عامل کلیدی موفقیت محسوب می شود

9. هزینه های کلی و بالاسری پروژه بسیار بالا است

10. استخر منابع سازمان با نیازمندی های تخصیص منابع در پروژه ها همخوانی ندارد

11. آموزشها در بهبود عملکرد پروژه موثر نیست

12. برنامه جذب نیروی انسانی پروژه اثربخش نیست

13. بهره گیری از بهترین عملکردها با مشکل مواجه است

14. کنترلی بر سبد پروژه وجود ندارد

15. هیچ هماهنگی در ارائه گزارش های وضعیت پروژه و گزارشهای تحلیلی وجود ندارد

16. تداخلهای زیادی در زمان بندی منابع وجود ندارد

17. فاصله قابل توجهی بین بلوغ فرایندهای مستند شده و بلوغ اجرای آنها وجود ندارد.

انواع PMO

سازمان های مختلف رویكردهای متفاوتی را برای ساختار دفتر مدیریت پروژه اتخاذ می كنند. این ساختارها عبارتند از^[۲]:

مجازی در مقابل حقیقی

كارمندان دفتر مدیریت پروژه مجازی به واحدهای سازمانی تخصیص دارند و تنها در مواردی كه به خدمتشان نیاز است در دسترس قرار می گیرند.در مقابل، دفتر مدیریت پروژه حقیقی دارای كارمندان برنامه ریزی شده است.

كنشی در مقابل واكنشی

دفتر مدیریت پروژه واكنشی در زمان اعلام نیاز و به جهت پاسخگویی به درخواست های مدیران یا اعضای تیم پروژه به ارائه خدمات می پردازد. در مقابل دفتر مدیریت پروژه كنشی علاوه بر موارد اعلام نیاز و بر حسب درخواست، طبق فعالیت های برنامه ریزی شده اقدامات خود را انجام می دهد.

موقتی در مقابل دائمی

دفاتر مدیریت پروژه بر حسب نوع پروژه هایی كه آن ها را پشتیبانی می كنند، موقت یا دائمی اند . دفاتر مدیریت پروژه موقتی پس از اتمام پروژه های تحت حمایت منحل می شوند و دفاتر مدیریت پروژه دائمی گستره خدمات و كاركردهای خود را پیوسته انجام می دهند و مستقل از پروژه ها پس از اتمام آن ها منحل نمی شوند.

طرح در مقابل پروژه

برخی دفاتر مدیریت پروژه بر مجموعه ای از پروژه های مرتبط كه دارای همبستگی هستند (طرح) اعمال می شوند . نظارت این دفاتر عامل موثری در مدیریت هماهنگ و موثرتر این پروژه هاست.

سازمانی در مقابل وظیفه ای

شعاع عمل و دایره خدمات دفاتر مدیریت پروژه سازمانی گسترده تر و در سطح سبد پروژه هاست و تقریباً همه انتظام ها را پوشش می دهد . دفاتر مدیریت پروژه وظیفه ای عموماً خدمات مورد نیاز یك انتظام را ارائه می دهند.

مركز و انشعاب

این ساختار نمونه ای از دفاتر مدیریت پروژه سازمانی و وظیفه ای بصورت توأمان است. مركز جایی است كه واحدی در سطح سازمانی آنجا قرار دارد و یك دفتر سطح بالاست . با گذشت زمان و در سایه رشد بلوغ سازمانی، ممكن است برخی از كاركردهای دفتر مدیریت پروژه در سطح واحد یا بخش سازمانی توسط دفتر مدیریت پروژه انشعاب انجام شود.

هر یك از ساختارهای فوق دارای مناسبات و ویژگی هایی هستند كه در انتخاب آن ها توسط سازمان های ذی ربط مؤثراند.

مصداق ومثال(داخل ایران)

وظایف ونقشها

برخی از وظایف دفتر مدیریت پروژه عبارت است از: ^[۳]

• تسهیم و هماهنگی منابع در میان پروژه هایی که توسط دفتر مدیریت می شود.

• تعیین و ایجاد متدولوژی های مدیریت پروژه ، عملکردهای بهینه و استانداردها.

• رد و بدل کردن و مدیریت خط مشی های پروژه ها، فرآیندها، الگوها و سایر مستندات مشترک.

• تمرکز دادن مدیریت پیکره بندی پروژه برای کلیه پروژه ھایی که توسط دفتر مدیریت پروژه ھا اداره می شود.

• ایجاد پایگاه و مدیریت متمرکز برای ھر دو نوع ریسکھای مشترک یا اختصاصی کلیه پروژه ھا.

• دفتر مرکزی برای به کارگیری و مدیریت ابزارھا و نرم افزار ھای فراگیر مدیریت پروژه در سراسر سازمان.

• هماهنگی متمرکز مدیریت ارتباطات در میان پروژه ھا.

• جایگاه مربیگری برای مدیران پروژه ھا.

• نظارت مرکزی بر خطوط زمانی و بودجه کلیه پروژه ھای دفتر مدیریت پروژه ھا معمولًا در سطح سازمان.

• هماهنگی کلی استاندارد ھای کیفی بین مدیر پروژه و مسئولین کیفی داخلی یا خارجی و یا سازمان استانداردھا

نکته مهم در تعیین وظایف و کارکردھای یک دفتر مدیریت پروژه این است که این کارکردها می بایست با توجه به سطح بلوغ و توانایی سازمان در پذیرش یک سیستم مدیریت پروژه مشخص و تعیین گردند. لذا با توجه به سطح بلوغ سازمان، سطح دفتر مدیریت پروژه نیز تعریف می گردد. سطوح مختلف یک دفتر مدیریت پروژه را می توان به شرح ذیل تعریف کرد:

سطح 1: سطح کنترل پروژه

دفتر مدیریت پروژه در سطح 1 بلوغ، واحد پایه نظارت بر پروژه در محیط مدیریت پروژه می باشد. دفتر مدیریت، در این سطح به عنوان حوزه فعالیت مدیر پروژه که معمولًا مسئول انجام موفقیت دفتر مدیریت پروژه می باشد، ایجاد می شود. دفتر مدیریت پروزه در سطح 1 بلوغ، زمینه ھای مورد نیاز برای حصول اطمینان از حرفه ای گرایی و رسیدن به سرآمدی در بکارگیری اصول و نمونه ھای موفق مدیریت پروزه در تمامی فعالیتھای مرتبط با پروژه ھا را فراهم می نماید. خصوصیات و وظایف کلی این دفتر در این سطح به شرح ذیل است:

• تمرکز اصلی روی یک پروژه خاص

• ایجاد تمایز بین روش ھای فنی و روش ھای مدیریت پروژه

• بکارگیری اصول و روش ھای نوین مدیریت پروژه

• ارزیابی عملکرد پروژه در قالب گزارشات کنترل پروژه

• تحلیل وضعیت پیشرفت و تأخیرات پروژه

• تھیه خبرنامه مدیریتی، خبری پروژه

• تمرکز بر بهبود فعالیتھای برنامه ریزی و کنترل پروژه و شناسایی مشکلات پروژه و پیشنهاد اقدامات اصلاحی

سطح 2: سطح کنترل فرایندھا

دفتر مدیریت پروژه در سطح 2 بلوغ، اولین سطح دفتر مدیریت پروژه است که با نظارت و کنترل چندین پروژه و یا یک طرح در ارتباط می باشد. این دفتر قابلیت لازم برای نظارت تجمعی و کنترل چندین پروژه را داراست. دفتر مدیریت پروژه در سطح 2 بلوغ، احتمالا دارای حداقل پرسنل خواهد بود و حداقل باید به یک پرسنل تمام وقت و چند پرسنل پشتیبانی پاره وقت دسترسی داشته باشد. این سازماندهی پرسنل برای دستیابی به کارایی تعریف شده برای دفتر مدیریت پروژه در سطح 2 بلوغ، ضروری می باشد. خصوصیات و وظایف کلی این دفتر در این سطح به شرح ذیل است:

• نظارت وکنترل جامع بر طرح ھا (پروژه ھای چندگانه)

• هماهنگ کننده تسهیل کننده فعالیتھای مدیران مختلف پروژه

• تعیین نیازمندیھا و برگزاری دوره ھای آموزشی مرتبط با مدیریت پروژه

• معرفی مدیریت پروژه به عنوان یک حرفه تخصصی در سازمان

• ارزیابی عملکرد مدیران پروژه طرح ھای سازمان

• طراحی و پیاده سازی کامل متدولوژی مدیریت پروژه

سطح 3: سطح توسعه و پشتیبانی فرایندھا

دفتر مدیریت پروژه در سطح 3 بلوغ، در سیر تکاملی توانایی ھای دفتر مدیرت پروژه بسیار اساسی بوده و معرف توانایی کامل و جامع دفتر مدیریت پروژه می باشد. در همان حال که این دفتر، کنترل و نظارت بر مدیریت پروژه را پیگیری می کند، یک تمرکز جدید در پشتیبانی و اقداماتی که افراد و کارای پروژه در محیط مدیریت پروژه را بهینه می سازد، ارائه می کند. توانایی های دفتر مدیریت پروژه در سطح 3 بلوغ، برای سازمان هایی که به دنبال پیاده سازی مدیریت پروژه به عنوان یک مزیت رقابتی بوده و یا سازمان هایی که قصد ارتقای توانایی مدیریت پروژه و افزایش سطح بلوغ مدیریت پروژه را دارند، مناسب می باشد.خصوصیات و وظایف کلی این دفتر در این سطح به شرح ذیل است:

• هدایت شیوه عملکرد مدیران پروژه ها با توجه به الزامات کسب کار سازمان

• یک مدیر PMO و حداقل دو کارشناس متخصص تمام وقت

• مشاوره و همکاری در اجرای فرآیند های متدولوژی مدیریت پروژه

• ایفای نقش نماینده مدیریت پروژه در سازمان

• انجام وظیفه به عنوان یک رابط بین محیط تجاری و محیط مدیریت پروژه

• اختیار کافی برای دفاع ازخواسته های مدیران پروژه در مقابل مدیران وظیفه ای

سطح 4: سطح امور تجاری

دفتر مدیریت پروژه در سطح 4 بلوغ، براساس قابلیت های کامل دفتر مدیریت پروژه ایجاد می گردد و در نتیجه حالت توسعه یافته و پیشرفته تر دفتر مدیریت پروژه سطح قبلی می باشد. تمرکز آن بیشتر بر روی یکپارچه سازی اهداف سازمان با پروژه ها می باشد. خصوصیات و وظایف کلی این دفتر در این سطح به شرح ذیل است:

• نظارت بر منافع سازمانی و تجاری در محیط پروژه های سازمان

• ارائه راهکارهای مشترک برای اعمال بر روی فرآیندهای مدیریت پروژه و کسب و کار

• اختیارات بیشتر مدیر PMO و تعداد کارکنان بیشتر

• ایفای نقش به صورت یک واحد سازمانی مجزا و دارای بودجه جداگانه

• مسئول نظارت،کنترل و پشتیبانی جامع بر پروژه ها و پرتفولیوی سازمان

سطح 5: سطح امور استراتژیک

دفتر مدیریت پروژه در سطح 5 بلوغ، دارای بالاترین سطح بلوغ بوده و تمرکز آن بر روی اهداف و منافع استراتژیک سازمان می باشد. خصوصیات و وظایف کلی این دفتر در این سطح به شرح ذیل است:

• مسئولیت عملیات و کارکرد مدیریت پروژه در سراسر سازمان

• تعیین ترکیب پرتفولیوی سازمان

• تعیین سازمان و ساختار پروژه های سازمان

• عزل و نصب مدیران پروژه

• تعیین میزان اختیار مدیران پروژه و مدیران وظیفه ای سازمان

• تعیین استراتژی ها و سیاست های پروژه های سازمان

• معمولًا یکی از معاونین سازمان مدیر PMO می باشد.

تجربیات شخصی

مقدمه ای در مورد تفاوت طرح و پروژه: تعریف کلاسیک طرح: مجموعه ای ازچند پروژه که یه هدف مشترک دارند وما به گونه ای هماهنگ آنها را مدیریت می کنیم که طرح به هدف مشترکش برسد.

مثال :طرح آبرسانی کوثر (هدف رساندن آب به مردم شهر الف)برای اینکه آب اشامیدنی به مردم شهر برسد لازم است که 1- سد احداث شود (پروژه ساخت سد) 2- خط انتقال آب از سد به تصفیه خانه آب (پروژه احداث خط انتقال آب) 3-تصفیه آب (پروژه ساخت تصفیه خانه آب) 4- انتقال آب تصفیه شده ورساندن ان به دست مصرف کننده (پروژه احداث شبکه انتقال اب شهری) پس برای اینکه آب به دست مردم برسد باید 4 پروژه به صورت هماهنگ مدیریت و هر4 پروژه به طرزی هماهنگ انجام شود تا طرح موفق باشد. ما میدانیم که دراسناد حقوقی ایران جایگاهی حقوقی به نام مدیر طرح داریم که درحقیقت یه رده بالاتر از مدیر پروژه است که وظیفه اش موفقیت طرح است درحالی که مدیر هرکدوم از این پروژه ها دغدغه موفقیت پروژه خود را دارند و لذا اگر یکی از پروژه ها موفق نباشد کل طرح شکست خورده محسوب می شود. چرا؟ چون نهایتا آب به دست مصرف کننده نرسیده حالا نکته کجاست؟ نکته اینجاست که مدیران طرح نمی دانند که وظیفه واقعی شان چیست در غیر این صورت متوجه خواهند شد که غیر ممکن است که بتونند بدون وجود یه سازمان حمایتی مثل دفتر مدیریت پروژه (اینجا دفتر مدیریت طرح) طرح را به درستی هدایت کنند وطرح را باموفقیت به پایان برسانند و می بینیم که در ایران تقریبا طرح موفق بسیار کم داریم. مثالی که دربالا زدم یه طرح شکست خورده است که در آن تجربه واقعی داشتم ومردم شهر الف بعد از 7 سال هنوز آب خوردن ندارند، اگرچه که سد احداث شده، تصفیه خانه آب احداث شده - شبکه آب درون شهری احداث شده، ولی خط انتقال آب به دلیل مشکل معارضین احداث نشده وچندین میلیارد بودجه بلااستفاده رها شده است درحالی که اگر دفتر مدیریت طرحی وجود داشت که حداقل درسطح دوم بلوغ به وظایفش عمل می کرد این اتفاق نمی افتاد.

کمیت وکیفیت افراد درگیر(برای یک سازمان/شرکت نمونه)

قدم به قدم تا ایجاد

برآورد میزان ضرورت راه اندازی دفتر مدیریت پروژه: پرسشنامه خود ارزیابی سازمان: انتخاب 6 مورد یا بیشتر: ایجاد دفتر مدیریت پروژه قویا توصیه می شود انتخاب 10 مورد یا بیشتر: ایجاد دفتر مدیریت پروژه ضروری است

1. نرخ شکست پروژه ها بسیار بالا است 2. متدولوژی مدیریت پروژه به صورت گسترده پذیرفته و بکار گرفته نشده است 3. درخواستهای تغییر محدوده خارج از کنترل پروژه هستند 4. یک استخر منابع مشترک برای چندین پروژه در نظر گرفته شده است 5. کمبود تخصصهای مدیریت پروژه در حوزه های مورد نیاز وجود دارد 6. چندین تامین کننده کالا و خدمات بطور مشترک در پروژه ها استفاده می شود 7. نیاز مبرمی برای یکپارچه کردن گزارشها و معیارها وجود دارد 8. زمان تحویل محصول یک عامل کلیدی موفقیت محسوب می شود 9. هزینه های کلی و بالاسری پروژه بسیار بالا است 10. استخر منابع سازمان با نیازمندی های تخصیص منابع در پروژه ها همخوانی ندارد 11. آموزشها در بهبود عملکرد پروژه موثر نیست 12. برنامه جذب نیروی انسانی پروژه اثربخش نیست 13. بهره گیری از بهترین عملکردها با مشکل مواجه است 14. کنترلی بر سبد پروژه وجود ندارد 15. هیچ هماهنگی در ارائه گزارش های وضعیت پروژه و گزارشهای تحلیلی وجود ندارد 16. تداخلهای زیادی در زمان بندی منابع وجود ندارد 17. فاصله قابل توجهی بین بلوغ فرایندهای مستند شده و بلوغ اجرای آنها وجود ندارد

منبع: راهنمای طراحی و پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه، رضا آتش فراز، علی کیوانلو، مرتضی باقرپور، چاپ اول، 1390

ورودی ها و خروجی ها

نتایج حاصل از طراحی و پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه:

• یکپارچه سازی سیستم ها، روش ها، رویه ها و دستورالعمل های مدیریت پروژه در پروژه های تحت نظر PMO (در ضمن آموزش و مشاوره در پیاده سازی نیز انجام می گردد)
• تهیه درس آموخته های اجرایی پروژه ها و در اختیار گذاردن آنها برای سایر پروژه ها
• تهیه سیستم اطلاعات مدیریت پروژه های تحت نظر PMO(سیستم یکپارچه گزارش دهی)
• مدیریت یکپارچه منابع موجود(نیروی انسانی ، ماشین آلات و مصالح) پروژه های تحت نظر PMO
• شناسایی بازار کسب و کار آینده و پیگیری ایجاد مقدمات لازم
• یکپارچه سازی استاندارد های کیفی مورد نظر در پروژه ها
• ایجاد جایگاه راهبری و رایزنی بر مدیران پروژه ها (لایه بین مدیران پروژه ها و فرماندهی)
• تهیه و استفاده از بانک طلاعات پیمانکاران و مشاوران جزء موفق در پروژه ها
• نظارت مرکزی بر زمان و هزینه( با دید ارزش کسب شده در پروژه های زیر مجموعه براساس روش های نوین)
• پیگیری استفاده از روش های نوین موجود در پروژه ها
• شناسایی افراد مستعد و توانمند در زمینه مدیریت پروژه و تهیه مسیر رشد برای استفاده در آینده
• تهیه لیست نقاط ضعف ، قوت ، فرصت ها و تهدیدات و ارائه راه کار
• ایجاد دستورالعمل تهیه برنامه زمانبندی سالانه بر اساس بودجه مورد نظر و تلاش در اجرایی نمودن دستورالعمل
• بررسی دستورالعمل های موجود و صادره جدید توسط معاونت ها (به دلیل عدم منافات با برنامه های PMO)
• جاری سازی سیستم گردش مدیران

چالشهای ایجاد و بقای PMOدر سازمانها

در میانه رکود اقتصادی و چشم انداز اقتصادی ضعیف، شرکت ها همیشه برای برای کنترل هزینه ها تلاش می کنند، در حالی که درآمد ثابت باقی می ماند. جای تعجب نیست که بخش های پشتیبانی یکی از اولین تلفات کاهش هزینه CFOs باشد. در طول این جرح و تعدیل، دفاتر مدیریت پروژه در تلاش برای فرار از لبه تیز کاهش هزینه ، مجبور به کاهش منابع و کاهش دادن خدمات هستند. پس از آن، کارکنان برگزیده به طور معمول به بخش های با بودجه های بیشتر انتقال داده می شوند، ودیگران از کار برکنار میشوند. در همین حال، از PMO انتظار می رود برای مدیریت افزایش حجم کار و کاهش هزینه سرانه اقدام کند. بسیاری از مدیران دفاتر کنترل پروژه این شرایط را میپذیرند و سعی می کنند خود را با تقاضاهای جدید شرکت و کاهش منابع هماهنگ کنند. با این حال، در چنین دوره سختی PMO می تواند تصویر خود را به عنوان یک مرکز هزینه دور بیندازد و از نو سازمان خود را به یک مرکز سود آوری بازتعریف نماید. هدف از این مقاله بیان رئوس مطالبی است که چگونه دفاتر مدیریت پروژه را می توان با موفقیت به مراکز سوددهی در دوران سخت اقتصادی تبدیل کرد.... ^[۴]